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Désirée ou redoutée par les startups, l’hypercroissance est un phénomène aux effets dangereux. Car elle confronte la startup à deux problématiques de taille : pouvoir gérer de front l’humain et la trésorerie. Promesse d’une scalabilité rapide, une mauvaise gestion de l’une ou l’autre peut néanmoins mettre un coup d’arrêt à l’aventure de l’entreprise. Témoignage du co-fondateur de Single Spot, une startup qui a su affronter les vents et marées d’une croissance inhabituelle. Et réaliser une première levée de fonds auprès d’Iris Capital. Comment ?

Et vous, êtes-vous en hypercroissance? Les signes à ne pas négliger :

  • Si votre startup a doublé ses revenus en moins de deux ans.
  • Si un individu effectue le travail de 4 personnes et plus.
  • S’il vous faut 100 000 euros à la fin du mois.

Thomas, vous avez vécu un phénomène d’hypercroissance, vous pouvez nous en dire plus?

Oui. Alors, pour vous donner un peu l’historique, on a créé Single Spot,  il y a 3 ans. Mais on a démarré avec une technologie plus élémentaire que ce que nous avons actuellement. Nos petits émetteurs nous mettaient face à des contraintes techniques, politiques et commerciales qui ne nous ont pas permis de les déployer à grande échelle. On a été forcé de changer le modèle pour basculer sur une autre technologie qui fonctionnait beaucoup mieux. Le temps de pivoter, presque deux ans se sont écoulés. On a commencé la commercialisation du produit en janvier 2017.

Et ce qui s’est passé, c’est qu’on s’est retrouvé à vendre 15 campagnes le premier mois, 30 le second et une quarantaine le troisième mois. Chaque rendez-vous commercial était une conversion. A partir de là, tout s’est accéléré. On s’est retrouvé dans une situation où le volume de travail était beaucoup trop important car on était que 6 dans l’équipe : une commerciale, deux fondateurs, un CTO et 2 stagiaires. En fait, on a fait face à un accroissement de la demande bien plus rapide que ce que nous avions anticipé. On pensait que les choses se feraient en douceur, ce qui était peut-être optimiste.

 

Comment vous expliquez ce succès faramineux ?

Grâce à une excellente commerciale sénior qu’on avait recruté et qui avait beaucoup d’expérience et surtout un grand réseau. Mais à côté de ses qualités, je pense aussi qu’on a créé un produit que tous les retailers attendaient depuis pas mal de temps parce qu’il permet de créer du trafic en point de vente et de le mesurer. Pour eux, c’était un peu comme le Graal de la grande distribution. Et il est arrivé au bon moment pour eux.  

 

Qu’est ce qui a été le plus difficile à gérer : l’humain ou la trésorerie ?

Les deux sont corrélés. Au départ, on avait financé Single Spot avec mon associé et quelques amis. On n’avait pas du tout les poches pleines. Et on s’est retrouvé assez rapidement à devoir recruter, sans avoir d’argent disponible avec des délais de paiement très importants. Au final, Le problème de trésorerie est venu en parallèle du problème humain. Quand vous êtes face à une très forte croissance ça me paraît compliqué de ne faire face qu’à un seul sujet à moins de réussir à avoir tout de suite un financement conséquent. Donc d’un côté on avait besoin de ressources humaines pour pouvoir avancer, et livrer coûte que coûte ce qu’on avait vendu. Et d’autre part, on devait avoir le cash pour recruter. Ce qui est clé, c’est la gestion de la trésorerie. Cela passe par la mise en place de solutions d’affacturage dans un premier temps car ça permet d’avoir rapidement les fonds. Il faut avoir une stratégie financière efficace et flexible.

 

Face à cette urgence du recrutement, est-ce que vous pensez qu’il y a pu y avoir des erreurs de casting ?

On était très pressé de recruter car tout le monde faisait le travail de 4 personnes. On ne pouvait pas tenir. Malgré ça on a essayé de garder une certaine rigueur dans le recrutement. On était parfaitement conscient qu’un mauvais recrutement pouvait représenter un risque de plus pour nous. On a donc préféré prendre notre temps. Et je pense qu’on a bien fait. C’est toujours le cas aujourd’hui car on pourrait staffer davantage mais on préfère travailler plus avec des gens qui correspondent à la culture de la société. Avec des gens qui fit avec l’environnement. Plutôt que recruter à la pelle et d’avoir un turn-over excessif.

 

Votre startup est encore debout, là où d’autres startups ont coulé. Comment vous l’expliquez ? Qu’est-ce qui a fait la différence ?

Ca paraît bête mais c’est essentiel. Il faut se préparer à travailler beaucoup.  Et forcément avoir une équipe qui est prête à s’investir beaucoup pour votre société. Encore une fois le recrutement est essentiel. Il doit être dur. Car clairement, si on n’avait pas eu des gens motivés, c’est certain qu’on aurait eu plus de mal.  L’entrepreneur doit partir du principe qu’il a besoin des meilleurs, des experts sur leurs sujets. Rares sont les entrepreneurs qui montent des entreprises et qui sont experts sur leur sujet car il arrive qu’une startup pivote et qu’elle se retrouve sur des terrains qui ne soit pas du tout son champ d’expertise. L’enjeu, c’est d’aller chercher cette expertise. Et c’est essentiel dans une phase d’hypercroissance, car les décisions se prennent très rapidement. J’insiste vraiment beaucoup sur le recrutement car pour moi c’est la clé.

Mais ça passe aussi en tant qu’entrepreneur par le souffle que vous allez insufflé à votre équipe. La capacité qu’il aura à lui donner une direction dans des moments très intenses. C’est le rôle d’un capitaine à la tête d’un bateau.  Si le bateau se retrouve au milieu de la tempête, et que le capitaine s’effraie, je peux vous assurer que l’équipage à bord va paniquer.

Dans la mesure du possible il faut essayer d’anticiper l’hypercroissance. Bon, par définition ça ne s’anticipe pas. Mais il faut toujours l’avoir en tête. Quand on démarre on ne se dit pas tout de suite qu’on va avoir 180 clients en 6 mois. On n’a pas du tout envie d’anticiper car on veut garder les pieds sur terre. Mais il faut se demander : si demain mon produit cartonne qu’est ce que je suis prêt à faire?

 

Et maintenant est-ce que c’est plus calme en ce moment ?

Clairement oui. Car au début de l’année dernière, on tournait à 180 campagnes avec une équipe réduite. Là ou d’autres startups avaient plus de ressources pour les mêmes livrables. L’hypercroissance aurait pu nous tuer. Aujourd’hui on est staffé. On est toujours dans une croissance très forte mais on est bien staffé. On a très vite recruté une RH qui fait entrer en continue les profils parfaits. C’est calme par rapport à l’année dernière, mais le rythme est toujours très intense. On est à 5 recrutement par mois. On a récemment fait une levée de fonds (ndlr : 6 millions d’euros auprès du fonds de venture capital Iris Capital) ce qui nous laisse plus de liberté. Alexandre et moi pouvons prendre plus de hauteur et donner une stratégie et de ne plus être purement dans l’opérationnel. 

 

L’hypercroissance vous a permis d’être rapidement rentable ?

En 4 mois. C’est amusant car on s’en est rendu compte a posteriori, les mains dans le cambouis. A partir de là, nous n’avons plus eu aucun scrupule pour recruter et affacturer.  L’an dernier, on a fini à 30, le tout autofinancé par la croissance et la marge de la société.

 

Quelle leçon vous retiendrez de cette épreuve en tant qu’entrepreneur ?

Beaucoup de choses. Vous savez, l’hypercroissance vous embarque. Nous avions peu de leviers donc on s’est fait embarquer malgré nous. Avec du recul, je pense qu’on a fait beaucoup de ventes. Aujourd’hui, si je devais remonter une société et que je sentais que le produit que je développais pouvais me mettre face à cette situation, je vendrais probablement moins. Je serais plus mesuré. Plus on est petit et plus on vend, plus on prend le risque de sombrer. Potentiellement je pense que ça doit arriver bien plus souvent de se planter que de réussir. Même en hypercroissance, vous restez un petit poisson. Les banques ne vous parlent pas. Les investisseurs prennent encore avec des pincettes votre croissance. Vous êtes obligé de le gérer seul. Ce qui est dangereux. Donc en tant qu’entrepreneur si ça m’arrivait encore, je freinerais mon équipe commerciale et je leur dirais de mieux vendre. De vendre suffisamment pour dégager de la marge.

Si on avait fait ça, ça nous aurait permis de prendre davantage soin de nous. Il y’a des périodes qui sont très dures à vivre à la fois physiquement et émotionnellement. On en parle assez peu de la souffrance de l’entrepreneur. Mais c’est clairement un passage exigeant. On ne voit pas le bout du tunnel. Je pense que que c’est bien de refuser l’hypercroissance et de se dire si je suis en super croissance c’est déjà pas mal. Pas besoin d’être en hypercroissance. Pour se préserver, pour prendre moins de risque. Après, je vous dis ça à tête reposée. Mais quand on était sur le coup, on était tellement excité de voir que ça fonctionnait bien qu’on disait amen à tout.  Et on a tout fait. On ne s’est planté sur presque aucune campagne. Je ne suis pas certain qu’une fois dans le jus, j’appliquerais à nouveau ce que je suis en train de vous dire.

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