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Suite à la publication de notre papier sur la fascination – souvent contreproductive – des grands groupes pour les startups, nous avons rencontré Paul-François Fournier, directeur Innovation de Bpifrance, aka le Hub Innovation. Pour Paul-François, que notre papier a fait réagir, les grands groupes, s’ils veulent faire un bond dans l’innovation, doivent mettre en place une stratégie ambitieuse et massive d’acquisition de startups. Pourquoi et comment ? Réponse dans l’interview.

KMF : Paul-François, bonjour. Vous êtes directeur Innovation à Bpifrance et vous militez pour un rapprochement entre startups et grands groupes. Pourquoi est-ce si important pour vous ?

Paul-François : On se trouve dans un contexte de très forte croissance de l’écosystème, notamment du côté des investissements dirigés vers les startups qui ont été multipliés par 2 entre 2013 et 2015. Avec Bpifrance, nous voulons accompagner et entretenir cette effervescence avec un but en ligne de mire : créer des champions internationaux. Dans ce contexte, nous sommes confrontés aujourd’hui à deux enjeux principaux :

  • Connecter l’écosystème avec le monde de la recherche universitaire : cela fonctionne déjà très bien dans certains domaines, comme les biotech, mais la marge de progression dans le numérique au sens large est encore grande.
  • En aval, le système ne fonctionne que si la boucle est bouclée pour les investisseurs, c’est à dire s’il y a des sorties. Or, toutes les startups ne sont pas amenées à devenir des géants tech, il est donc naturel qu’elles trouvent des sorties auprès des grands groupes en quête de transformation.

 

Et on le sait, les grands groupes et les startups, ça ne marche pas toujours très bien.

Les choses avancent petit à petit. Derrière le rideau de l’open innovation, par exemple, il n’y a plus seulement de la com mais des projets réels, une professionnalisation des équipes. Le corporate venture prend une place de plus en plus importante.

Mais ce n’est pas encore suffisant, un tournant stratégique plus radical est maintenant nécessaire de la part des grands groupes : ils doivent intégrer l’innovation dans leur structure organique.

Qu’est-ce que ça veut dire, concrètement ?

La R&D des grands groupes est verticale : l’intégration des innovations se fait par le haut. Or, aujourd’hui, les étudiants qui rêvaient de la R&D chez Saint Gobain préfèrent créer des startups. Il faut donc faire évoluer ce processus d’innovation vers quelque chose de dual, entre la R&D traditionnelle qu’il ne faut surtout pas abandonner, et l’innovation bottom-up pure. Pour cela, elles doivent s’appuyer sur l’énorme bouillon de culture qui est à l’extérieur, dans le monde des startups.

C’est là où le bât blesse : ce n’est pas parce qu’on “travaille” avec une startup qu’on intègre son innovation de façon organique. Il faut aller jusqu’au bout, jusqu’à l’acquisition, au-delà de la collaboration et même de la prise de participation de 20 ou 30%.

Au modèle français, on oppose souvent l’exemple des Etats-Unis où ça marcherait mieux. Est-ce le cas ?

ll y a là un biais de lecture. On parle des “grandes entreprises” pour désigner Google ou Facebook, or, ce sont des boîtes qui ont débuté comme des startups et ont défini les règles du jeu à partir d’une feuille blanche. Elles savent acquérir car le modèle se construit autour d’elles, elles ont cette culture car elles se sont construites par et grâce aux acquisitions, notamment Mais dans les industries traditionnelles, ça ne marche pas mieux qu’en Europe, il n’y pas d’exemple plus probant que chez nous, en tout cas. De ce point de vue, Microsoft est un cas intéressant car il hybride l’ADN d’une boîte tech et d’une grande entreprise.

Y a-t-il un espoir que ça change un jour ?

Il ne faut pas se mentir, c’est difficile, il y a et il y aura des échecs, mais ce n’est pas une raison pour s’en détourner. De mon expérience personnelle, je tire la conclusion que les grands groupes doivent intégrer l’innovation de façon massive. Pourquoi :

  • Du point de vue financier, les mécanismes sont les mêmes que dans le venture capital : il faut investir dans un grand nombre de startups pour qu’il y ait une diversification du risque. Pour un corporate, il faut investir dans 15 à 20 boites. Si vous le faites pour 3 startups, statistiquement, vous aurez plus de chances de vous planter.
  • Du point de vue industriel, un ou deux investissements ici et là, ce n’est pas suffisant pour faire évoluer sa culture interne. Si au contraire c’est massif, avec des engagements, le tournant stratégique devient structurant et votre système se transforme en interne.

 

Ce tournant massif n’est pas pacifique. Il fonctionne comme un vaccin : il s’agit de mettre le grand groupe en situation de crise pour qu’il invente rapidement des nouvelles conditions de fonctionnement.

Vous avez des exemples tirés de votre expérience ?

Tout à fait, j’ai à titre personnel connu deux cas de création d’une crise managée, avec des résultats très positifs. Wanadoo, d’abord : nous avion racheté plusieurs startups avec l’objectif d’intégrer nos propres concurrents. Le résultat, cela a créé une concurrence positive en interne et les mécanismes se sont avérés vertueux. Un autre exemple, c’est l’adoption de la VOIP par Free, ce qui avait créé une énorme concurrence pour France Telecom. Or, quand FT l’a intégré à son tour, tous les acteurs internes et externes ont commencé à remettre à plat leur propre produit.

Comment éviter que la crise managée ne bascule dans une crise politique qui met en péril la stabilité fondamentale de l’entreprise ?

Commencer par éviter de se fouetter, à la française (rires) : tout ce qu’on fait est nul et non avenu. Il faut un travail managérial conséquent pour assumer la création des conditions de concurrence interne afin d’accélérer la transformation du core business. Si on le fait mal, c’est la débâcle. Mais si on le fait bien, les collaborateurs seront fiers de porter une culture du produit à la pointe, au lieu de la voir uniquement à l’extérieur et de jalouser les startups.

En fait, c’est là un travail politique d’équilibriste, entre l’esprit startup et le core business, qu’il ne faut surtout pas négliger. Aujourd’hui, on est encore trop souvent dans le tout au rien : soit je ne fais rien, soit je fais un business à côté, dans une logique purement financière. Or, le bon chemin est entre les deux, j’adapte ma culture et en même temps je crée les conditions d’une rentabilité financière future.

Quel est l’objectif et la place de Bpifrance, et du Hub en particulier, dans ce tournant ?

On a créé le Hub il y a deux ans et on a acquis pendant ces deux années une connaissance assez fine de l’écosystème français. une base de données qui liste 35 000 entreprises innovantes, et qu’on ouvre aux entreprises dans le cadre de leur démarche d’Open Innovation. L’idée, c’est de prendre notre bâton de pèlerin et d’aller plaider auprès des grandes entreprises pour qu’elles commencent à s’intéresser sérieusement à ces startups innovantes, en particulier celles qui sont moins connues car basées en région. On y va progressivement : maximisation des points de contact, établissement des relations business, puis corporate venture, et, pourquoi pas, du M&A pour demain.

On en parle moins, mais il y a aussi un travail à faire du côté des startups. Le HUB accélère chaque année 40 startups en les aidant notamment à comprendre et apprendre à travailler avec les grands groupes. Enfin, nous faisons aussi beaucoup de pédagogie : events au Hub, session de formation financiers pour expliquer ce qu’est le corporate venture.

Comment allez-vous mesurer les résultats de cette évangélisation culturelle ?

L’objectif qu’on s’est donné c’est d’avoir 120 deals par an qui soient directement liés à notre activité à horizon 2020-2022. A titre de comparaison, Google a fait 69 acquisitions en 18 mois.

Station F vient d’ouvrir ses portes, et on y trouve à la fois beaucoup de grands groupes (dont Microsoft) et beaucoup de startups. Comptez-vous vous implanter là-bas ?

Bien sûr, nous aurons notre antenne sur place : une équipe représentera nos différents métiers et nous y organiserons régulièrement des évènements. Comme pour les deux précédentes éditions, Xavier Niel nous fait l’honneur d’intervenir à la 3ème édition de Bpifrance InnoGeneration (ndlr : qui se tiendra le 12 octobre prochain à l’AccorHotels Arena). Il joue un rôle essentiel dans les moyens qu’il met dans le financement de l’écosystème. Station F va devenir le phare de la French Tech dans le monde entier, c’est essentiel pour la France.

Et un petit mot en conclusion ?

Justement, je le disais tout à l’heure, Microsoft est un bon exemple de grand groupe international, très francophile par ailleurs, qui a combiné avec succès les exigences de son core business avec une culture de l’innovation toute particulière, notamment dans le cadre de sa stratégie M&A.

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