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Dans le monde très secret et complexe de l’assurance, le jeune Alan détonne. Transparent, digital, simple, il participe depuis 2016 à la révolution du secteur qui, comme celui de la finance, voit (trop ?) doucement ses lignes bouger en France. Avec la promesse d’un service centré sur l’utilisateur et adapté aux nouveaux usages de son public d’entrepreneurs et d’indépendants, Alan est devenue la première assurance santé agréée depuis trente ans. Preuve s’il en faut que la traversée est longue, et le marché solidement arrimé. Mais le goût du risque est partagé par ses cofondateurs, Jean-Charles Samuelian et Charles Gorintin, grâce à qui Alan coche toutes les cases : des ingénieurs senior venus tout droit de SF, un premier tour de table exemplaire (€12M en seed), une organisation flat et une récente entrée dans le Startup Garage de Facebook à Station F.

Pour percer le secret de cet impressionnant CV, KMF est parti à la rencontre de son co-fondateur, Jean-Charles, un ingénieur des Ponts qui a fait ses premières armes en développant le siège d’avion le plus léger du monde avec sa startup Expliseat et ambitionne à présent de changer notre manière de nous soigner.

 

KMF : Hello Jean-Charles. En quelques mots, qui est Alan et d’où vient-il ?

 

Jean-Charles : Alan, c’est la concrétisation de plein d’étapes et d’idées de ma vie. La première, c’est que je fais du web depuis longtemps et que j’adore ça. J’ai commencé à 12 ou 13 ans en vendant plein de petits sites Internet. La deuxième, c’est que je viens d’une famille de médecins et de gestionnaires d’hôpitaux. J’ai donc eu la chance d’avoir un accès privilégié au fonctionnement du système de santé, ce qui m’a permis de comprendre à quel point il peut être inégal. Il rend les individus extérieurs au système, comme des pièces que l’on manipule et non pas comme des membres actifs de la santé. C’est quelque chose qui m’a toujours beaucoup dérangé.

Enfin, l’entrepreneuriat est un sujet qui me passionne depuis très longtemps, j’ai créé ma première boîte, Expliseat, dans le secteur de l’aéronautique. On a créé le siège d’avion le plus léger du monde pour la classe éco. C’était plein de challenges : il a fallu certifier un siège, inventer de nouveaux matériaux et de nouveaux process, le vendre à des compagnies aériennes, le tout en étant un nouvel acteur. C’était passionnant. J’ai fait ça pendant cinq ans et j’ai eu l’opportunité de revendre une partie de mes parts au moment où j’ai perdu un de mes grand-pères d’un cancer. A ce moment-là, je me suis dit que je voulais me reconcentrer sur la santé. J’ai rencontré Charles (Gorintin), mon co-fondateur et une équipe nous a rejoint très vite.

 

Quelle était votre intention à ce stade ?

 

Simplement, comment rendre la santé plus simple et plus transparente ? Il nous a semblé après avoir réfléchi quelques mois que l’assurance complémentaire santé était le meilleur moyen de le faire. La raison principale, c’est que presque tout le monde en a une (96% de la population française) et que cet outil a vécu sur la complexité et le manque d’information depuis très longtemps. Personne ne sait vraiment ce que c’est et comment ça marche. Il y avait une opportunité à apporter beaucoup de simplification et on le voyait comme une bonne étape pour aller vers plus de services pour aider les gens à naviguer ce système complexe et peu accessible.

On a créé Alan en février 2016, et c’est allé très vite. On a levé 12 millions d’euros en seed, on a construit une équipe de gens géniaux qui m’impressionnent tous. C’est quelque chose de très important pour moi. Notre agrément d’assureur est arrivé en octobre, il n’y en avait pas eu de nouveau en France depuis 1986. Le marché n’allait pas vers les nouveaux entrants, mais se consolidait plutôt. Il y a quinze ans, on comptait 1 500 mutuelles pour 500 aujourd’hui et le chiffre baisse chaque année. Nous avons réussi à entrer, et à devenir ce qu’on pense être, de très loin, le meilleur service en termes d’expérience utilisateur et de qualité de service. Le produit est hyper simple, les gens savent pourquoi ils paient. On itère beaucoup là-dessus pour continuer sur cette voie.

 

Combien d’assurés comptez-vous aujourd’hui ?

 

Des milliers. On ne donne pas de chiffres précis, parce que ça change tout le temps, on fait entre 20 et 50% de croissance par mois ! C’est un marché où l’on est très regardés. Nous avons plusieurs centaines, bientôt milliers de petites et moyennes entreprises. Depuis peu, le nombre d’indépendants commence à bien grandir aussi. Ca va de l’avocat au chauffeur privé, en passant par le freelance ou encore le médecin. Nous fonctionnons beaucoup sur le bouche-à-oreille, car ce qui nous différencie, c’est la qualité du produit.

 

Comptais-tu, depuis les débuts, viser le marché des indépendants ?

 

Non, c’était plutôt une réflexion à moyen terme. On se disait qu’il faudrait le faire un jour. Très vite, les demandes de ces profils sont arrivés, et c’est logique, car quand on regarde, les indépendants sont généralement assez mal servis. C’est un métier très dur, où les outils administratifs auxquels tu as accès sont nuls. Comme ce public est aussi très habitué de la tech, notre produit leur correspond. Il est accessible sur smartphone, et leur donne la même qualité de couverture et d’assurance qu’un salarié. On a très peu communiqué sur l’offre au début, c’est parti du bouche-à-oreille.

 

Comment Alan a-t-il été accueilli par le milieu de l’assurance ?

 

Nous apportons de la vraie innovation, donc l’accueil a été plutôt bon malgré des réactions compétitives. J’ai été très positivement étonné des échanges que l’on a pu avoir avec des patrons d’assurances et de mutuelles. Nous avons pris à notre capital un assureur même si c’est très minoritaire (CNP), nous voulons contribuer à la discussion sur le futur de cette industrie.

 

C’est une stratégie entrepreneuriale pour toi que d’aller toujours vers des industries où les barrières à l’entrée sont très hautes ?

 

Oui, c’est un bon signal. Par définition, ces secteurs sont intéressants pour les entrepreneurs, parce qu’il y a peu d’acteurs donc peu de compétition entre les nouveaux entrants. Ce sont plutôt des mondes où les acteurs en place font une marge confortable et pratiquent l’innovation de manière incrémentale. Le plus dur, c’est d’entrer. Une fois que c’est fait, tu as structuré ton business et obtenu un avantage compétitif sur le long terme. Prenons la food delivery par exemple, où il doit y avoir une quarantaine de services à ce jour. Certains vont survivre, quelques uns vont gagner mais les barrières à l’entrée seront toujours très faibles. Dans notre secteur, depuis que l’on s’est lancé, il n’y a pas eu un nouvel assureur et même en Europe on est quasiment les seuls. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas aller très vite, car en face on a des acteurs énormes, qui pèsent plusieurs dizaines de milliards. Il faut être les meilleurs en qualité d’exécution, de produit et d’équipe.

 

Donc ce sont des attributs de startup qui te permettent de déjouer ces difficultés ?

 

Oui, l’idée c’est de mettre ton approche startup au service de ces barrières à l’entrée. Par exemple, nous sommes dans un secteur très réglementé et contraignant pour une jeune entreprise. L’une des manières de gérer ça, c’est d’adopter une approche très rigide, au risque de perdre en rapidité. Ou, tu peux plutôt créer du produit pour que la réglementation devienne hyper facile à gérer, et donc te donner un nouvel avantage compétitif.

Les principes de bases sont souvent bons, c’est leur gouvernance qui est à revoir. Dans le cas de l’aéronautique ou de l’assurance, le fait qu’un siège d’avion résiste à un crash ou que nous ayons toujours assez d’argent pour rembourser nos assurés, c’est pas déconnant.

 

Au delà de son secteur où Alan évolue en cavalier seul, vous êtes très proches de l’écosystème de startups français. Comment contribuez-vous à cette dynamique ?

 

Nous sommes partenaires de Station F, de The Family. Les startups composent une bonne partie de notre portefeuille et il s’étoffe un plus en plus chaque jour. Je pense que le job d’un entrepreneur aujourd’hui, c’est d’aller attaquer de manière intelligente et rapide un secteur donc il ne doit pas perdre de temps avec ses outils administratifs. Notre mission, c’est de les aider à gérer ça, à rendre leurs salariés plus heureux en gérant au mieux les question de santé et en divisant par dix le temps de gestion.

Plus on simplifie les barrières administratives, qui sont souvent très effrayantes, plus on démystifie ce qu’est l’entrepreneuriat. En France, c’est fou à quel point on a peur du risque alors qu’on a un système de protection sociale qui est extraordinaire. Quand tu plantes ta boîte en France, globalement, tu as un revenu minimum, un accès à la santé. Aux Etats-Unis, c’est une autre histoire… Les questions qui m’intéressent aujourd’hui sont celles de la formation, la qualification, l’apprentissage tout au long de la vie. Ce sont de vrais enjeux de société. J’ai tendance à penser que demain, on se reformera tous les cinq ou dix ans.

 

Depuis ta première expérience de startup, en 2010, comment vois-tu l’évolution de l’écosystème ?

 

L’écosystème a beaucoup changé. On est aujourd’hui au point d’inflexion où l’on peut raconter une grande histoire pour la France en termes d’entrepreneuriat. Je pense qu’il faut qu’on ait l’ambition de construire des boîtes mondiales, de dépasser ce cap d’ambition.

Ce que j’observe, c’est qu’il y a de plus en plus de first-time founders qui créent leur startup, et aussi de plus en plus de second-time founders qui revendent leur première affaire et montent des entreprises très ambitieuses après. Je suis convaincu que cela apporte énormément de valeur à l’écosystème. Dans la Silicon Valley, les mecs qui ont créé les trucs les plus incroyables, c’est la PayPal mafia, des entrepreneurs du secteur des semi-conducteurs et qui sont par la suite devenus des immenses VCs et ont irrigué l’écosystème. Le fait que ce même système se mette en place ici est assez génial.

 

Qu’est-ce qui nous manque aujourd’hui selon toi ?

 

Aujourd’hui quand tu es une startup dans la Silicon Valley et que tu commences à lever 30, 50 millions pour passer l’étape supérieure et prendre un marché, tu es capable d’aller débaucher quelqu’un chez Facebook, Google ou autre qui saura t’apporter une croissance internationale et des dizaines de milliards de chiffre d’affaires. Ici, ces gens n’existent pas.

Je pense aussi que pour l’écosystème français, il faudrait mieux valoriser les first employees. Parfois c’est mieux de rejoindre les 10 ou 20 premiers employés d’une startup qui a un potentiel énorme, que de créer sa propre startup. L’employé 100 de Facebook sait qu’il a participé à construire des choses géniales, on doit faire de même en France.

 

Tu penses qu’il faut en finir avec le culte du fondateur de startup ?

 

C’est avant tout une question de communication. Avoir une figure de proue, ça simplifie grandement la vie de ta société, c’est vrai, et c’est souvent aligné avec la présence d’un  entrepreneur qui porte une vision. Mais ça c’est 10% de la réussite de ta startup. Les 90% restants, c’est l’équipe que tu réussi à réunir. J’insiste beaucoup sur l’idée de passer du temps à construire la meilleure équipe possible et j’ai une fierté sans fin pour ce qu’on a réussi à faire chez Alan, bien que l’on soit encore tout petit. On est 15, bientôt 17 et on sera peut-être 30 ou 50 dans quelques mois. C’est ça qui compte, le véritable avantage compétitif c’est d’attirer les meilleurs talents et de les faire bosser dans les meilleurs conditions.

 

Justement, chez Alan, tu as récemment recruté des profils spécifiques. D’une part des techies de la Silicon Valley, de l’autre, des corporates de l’assurance…

 

Plus de la moitié de notre équipe d’ingénieurs vient de San Francisco. Notre CTO et cofondateur, Charles, a fait sa carrière chez Facebook, Instagram et Twitter donc il avait ce réseau. Nos deux premiers ingénieurs, Antoine et Rob, venaient de SF aussi. James, qui vient de nous rejoindre, était chez Square. D’un autre côté, Bertrand, qui a été pendant 25 ans directeur des opérations dans l’assurance, avait des équipes énormes et ici il met les mains dans le cambouis tout en développant une vision stratégique. Paul, qui a fait quatre ans à l’ACPR et deux ans à la Direction générale des finances a énormément contribué à notre agrément, et gère le côté financier et réglementaire. Fabrice, ancien directeur technique de la branche vie de Generali, apporte aussi une valeur transcendantale pour l’entreprise.

 

Qu’est-ce qui les attire chez Alan ?

 

La vision que l’on peut changer l’industrie, et qu’ensemble, on est les mieux placés pour le faire. On travaille aussi beaucoup sur la confiance en établissant des valeurs et des méthodes de travail axées sur la transparence. Ce qui est important, c’est que les gens se concentrent sur peu de sujets, mais qu’ils le fassent très bien. C’est peu commun finalement à beaucoup de structures où l’on préfère toucher à tout.

 

Comment s’illustre cette volonté de transparence ?

 

On passe beaucoup de temps à construire les bons outils, à communiquer et à faire en sorte que tout le monde ait le bon niveau d’information. C’est aussi notre filtre de recrutement. Les gens qui composent l’équipe aujourd’hui partagent nos valeurs. C’est parfois dur à exécuter, et les problématique changent à mesure que la startup évolue, mais nous sommes très alignés là dessus. Ce sujet est souvent négligé et peut créer des frictions très fortes.

C’est un pré-requis aussi à l’idée d’une entreprise horizontale. Si tu as des gens brillants, que tu leur donnes les bons outils, le bon niveau d’information et que tu les aides à partager et à faire grandir les autres, ça ne peut que très bien se passer.

 

Ça sonne comme une leçon, apprise par l’expérience. Tu as évolué sur ça ?

 

Je considère avoir raté plein de trucs en termes de management dans ma première boîte. Ca m’a fait beaucoup réfléchir à la transition. J’ai aussi beaucoup lu et échangé avec d’autres entrepreneurs pour comprendre comment ils ont résolu leurs problèmes. Aujourd’hui on expérimente, en ouvrant des discussions autour de notre grille de salaire (rendue publique en juin) ou notre sprint de roadmap. C’est une manière de contribuer aussi à l’écosystème, en faisant connaître notre approche. Ca nous permet aussi de prendre du recul. Finalement, Alan, c’est un organisme vivant qui change tout le temps.

 

C’est aussi plus facile quand les équipes sont relativement homogènes. Comment adressez-vous la question de la diversité au sein de la startup ?

 

Il y a deux enjeux : la diversité des entrepreneurs et celle des équipes. Je reste très vigilant avec la théorie des quotas. L’un des problèmes, ce sont les biais au recrutement. Il faut aller chercher là où tu n’as pas l’habitude d’aller, ce qui est très dur. C’est plus facile pour nous d’aller recruter dans le Top 3 des écoles d’ingénieurs dont nous sommes nombreux à sortir. Or, ce sont souvent des écoles qui ne sont pas très diverses. Comment peut-on améliorer ça ? C’est un enjeu de société très large auquel nous voulons contribuer mais qui concerne aussi l’État, l’éducation… En termes de diversité, on fait des efforts mais on est pas très bons. On est une majorité de mâles blancs, il ne faut pas se mentir.

 

Le recrutement de professionnels aguerris du secteur, c’est une manière d’asseoir la légitimité de ta startup, d’être rassurant ?

 

C’est un ensemble de facteurs. Nous sommes accrédités par la Banque de France, donc le gage de sérieux est là. Le montant de notre levée de fonds et la qualité des investisseurs derrière, des noms de la banque et de l’assurance, rassurent aussi. Notre image de marque se construit autour d’un public large, fait de startups et d’indépendants mais aussi de TPE et PME. On a récemment fait une campagne dans le metro, pour accélérer le bouche-à-oreille, qui est la base. Les gens sont contents du service client et remboursés rapidement, c’est ce qui fait tout.

 

L’intelligence artificielle est de plus en plus utilisée pour prédire et personnaliser les services, notamment dans la santé. Jusqu’où êtes vous prêt à aller pour un meilleur produit ?

 

Notre position sur le traitement et l’utilisation des données est limpide : nous avons écrit dans nos statuts que l’on ne les vendraient jamais et qu’on ne les utiliseraient jamais pour individualiser nos prix. On a un peu de mal avec le terme “intelligence artificielle”, c’est assez bullshit. En revanche le machine learning est très intéressant. La question c’est comment utiliser ces outils au service des utilisateurs ? Notre job, c’est que les assurés aient accès à une meilleure prévention, plus personnalisée. Tu ne devrais pas avoir la même interface de santé selon que tu sois un diabétique de type 2, une femme enceinte ou un jeune de 25 ans. Tes problématiques ne sont pas les mêmes, donc la tech peut nous aider à te fournir la bonne information au bon moment.

En tant qu’assureur, il faut néanmoins se fixer des conditions éthiques comme ne pas l’utiliser pour affecter le prix. Le machine learning peut permettre de fournir un meilleur service, un meilleur produit. On est bien contents que Google l’utilise pour nous obtenir les meilleures recherches. Mais il faut toujours se mettre à la place de ses utilisateurs et se demander ce qu’on attendrait d’un service moderne et juste.

C’est pour cela que l’on a rejoint le Startup Garage de Facebook à Station F. On y participe aux réflexions en cours sur la confidentialité des données (data privacy). C’est une question essentielle pour nous qui manipulons des données de santé, et c’est aussi au coeur de la stratégie de Facebook. Nous avons des visions différentes, mais ce partenariat nous donne accès à un savoir nouveau et pertinent sur comment mieux protéger nos utilisateurs.

 

Comment penses-tu que nous pouvons définir ces règles éthiques ?

 

Il faudra réussir à avoir une discussion ouverte sur ces sujets. Il faut le faire bien, sans mettre la charrue avant les bœufs. En France, on est très fort pour mettre beaucoup de règles, et pour définir plein de cadres réglementaires sur des problèmes qui n’ont pas encore eu lieu. On se retrouve donc à ne pas avoir le lead technologique. On finit par acheter des technos étrangères, et c’est tout notre cadre réglementaire qui saute parce que la qualité du service est infiniment supérieure. Positionnons-nous plutôt pour être les meilleurs technologiquement sur ces sujets, et après, c’est nous qui façonneront l’industrie et nous pourrons appliquer les règles qui nous semblent les plus justes.

 

J’en déduis que ton ambition pour Alan dépasse la France, est-elle européenne ?  

 

Absolument. Il faut le faire au bon moment. Mais on ne met pas de limites à notre ambition. J’aime bien cette méthode d’Elon Musk qui est de dire :

“Quel est le problème que je veux résoudre ?

Celui d’un risque systémique trop fort à être tous au même endroit.

Quelle est ma solution à long terme ?

Mettre les gens sur Mars.

OK, pour arriver à faire ça, je la décline en sous-problèmes : d’abord lancer une fusée, puis une qui ré-atterrit, tout en diminuant par 10 puis par 100 le coût d’un voyage…

Et ainsi, brique par brique, je crée ce chemin qui me permet d’arriver à ce but final.”

L’objectif c’est d’avoir une destination ambitieuse et de trouver les bons quick-wins qui vont t’aider à arriver là-bas. Pour ce qui est de la tech, c’est pareil. Est-ce qu’il faut que la France soit un pays d’innovation et produise des entreprises technologiques d’envergure ? Bien sûr. Donnons nous les moyens de le faire.

Le problème, ce n’est pas que nous n’avons pas assez de startups. C’est plutôt de faire émerger des leaders technologiques à l’échelle européenne. Il manque en France des fonds qui sont capables de mettre des tickets de 20 à 50 millions tout seuls, avec de grandes ambitions internationales. Il nous faut des entreprises ambitieuses, avec du financement et des talents.

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