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Le rachat il y a un an par BNP Paribas d’une pépite de la Fintech, la start up de l’inclusion bancaire Compte Nickel, a fait couler beaucoup d’encre. Depuis, son co-fondateur Hugues le Bret revendique son indépendance. Alors que la marque vient d’annoncer une nouvelle offre et renouvelle son image, KMF a voulu entendre le témoignage d’un entrepreneur inclassable, au discours sans langue de bois sur l’écosystème.

Nickel en quelques chiffres

  • 1 candidature de buraliste par heure chaque jour.
  • Recrutement de 10 personnes par mois.
  • Objectifs 2020 : 10 000 buralistes et 2 millions de clients.
  • 75% des clients touchent moins de 1500€ par mois.

Bonjour Hugues. Cela fait un an que vous avez été racheté par BNP Paribas. Et depuis début avril, Compte Nickel, le “compte sans banque” est devenu Nickel, “le compte pour tous”. Au fond qu’est-ce qui a changé ?

Si peu. Nous sommes passés de 140 à 2 actionnaires, c’est plus simple. Pour le reste, on est comme un stylo BIC. On ne va pas le changer alors que des millions de personnes l’achètent pour sa simplicité. Oui, j’insiste là-dessus, Nickel est une filiale autonome de BNP Paribas. On a conservé notre indépendance, et notre autonomie de parole.

 

Pourtant, le lancement de votre offre “premium” Nickel Chrome vous positionne sur un terrain nouveau, celui des néobanques à la Revolut. Pourquoi ?

C’est vrai, mais nous avons toujours été universels. Certes, nous nous adressons aux débancarisés mais pas que. Il y a une vraie diversité parmi notre clientèle : certains utilisent Nickel pour leurs achats en ligne, d’autres pour des paiements à l’international. Depuis le début, notre philosophie, c’est : “pas de tapis rouge ni de soupe à la grimace”. Et quand nous avons rencontré des interdits bancaires avant de nous lancer, nous avions bien compris qu’aucun ne voulait être mis dans un ghetto. C’est très important pour nous que la marque Nickel s’adresse à tous et ne soit pas stigmatisante.

 

Et cela, votre actionnaire majoritaire l’a bien compris. Pourquoi avoir choisi BNP Paribas ?

Je voulais simplifier la gouvernance, garantir la pérénité de la solution Nickel et l’autonomie de l’entreprise tout en renforçant notre modèle. J’ai toujours choisi la personne avec qui j’avais envie d’aller. Et puis il y a une très bonne entente avec Thierry Laborde et Jean-Laurent Bonnafé. Avec eux, j’ai compris que l’on pouvait construire un rapport équilibré et simple. Cela s’est fait de manière naturelle.

 

Pour la banque, quel était l’intérêt ?

Nous sommes le premier ouvreur de comptes en France, donc pour BNP, c’est avant tout un relai de croissance, ainsi qu’un complément de revenu avec une croissance de 100%. Ensuite, il y a aussi un enjeu RSE, une question d’engagement vis-à-vis de publics qui ne sont pas les publics naturels de BNP Paribas, qui rassemble une population plutôt aisée et urbaine. Enfin, nous avons de belles synergies opérationnelles, où nous nous apportons mutuellement : technologies en temps réel, cybersécurité…

 

Vous évoquez souvent des débuts difficiles. D’où venait l’appréhension du marché ?

Au début, c’était très dur. On ne trouvait aucun fonds. Pas d’investisseurs institutionnels, pas de banques. Personne. Ouvrir un compte chez le buraliste, avant l’agrément de la Banque de France, personne qui y croyait. Même pas les associations. Notre seul soutien a été la Confédération des buralistes (ndlr : actionnaire à 5 % de la société éditrice de Nickel). Il a fallu se débrouiller, avec du love money. Je suis allé à la rencontre de toutes les banques de France et d’Europe. Même s’ils disaient non. Au fur et à mesure que l’on se développait, je continuais à rencontrer les investisseurs, puis des business angels plus solides. J’ai fait 7 tours de table en 4 ans. Tous les Fintech Forums, je passais 50% de mon temps en pitch. C’était fatigant. Mais on était obligé, quand on n’a plus de cash, on meurt. Dès qu’une levée était finie, je passais à la suivante. Petit à petit, les sceptiques du début voyaient bien que l’on progressait. En fait, les portes ne sont jamais fermées, simplement entrouvertes. Au bout d’un moment, quand ça a marché j’ai pu choisir mes investisseurs. Ensuite, toutes les banques sont venues nous voir. Quand elles voient que vous avez 500 000 clients, une croissance de 100%, et que vous serez rentable dans 2 trimestres, tout le monde vient vous parler.

 

Vous êtes passés de la banque, à la fintech pour revenir dans le giron d’une banque. La boucle est-elle bouclée ?

Je considère qu’on n’a jamais bouclé la boucle et que tout marche par salve. Un sujet qui me tient à coeur, c’est de ne jamais être clanique. On oppose souvent le public au privé, les diplômés de grandes écoles aux autodidactes, la province à Paris, les riches aux pauvres. Je pense que la société devrait être plus fluide. On devrait pouvoir travailler en start-up, puis dans un grand groupe, puis devenir professeur, sans oublier le coopératif. Pour moi, c’est naturel. Une seule chose compte : le combat que l’on mène. D’ailleurs, mon parcours est plus long que cette boucle que vous évoquez. J’ai commencé comme journaliste, puis chez Publicis. J’ai monté ma première boîte à 30 ans, que j’ai vendue à Havas. Je suis ensuite devenu dircom de la Société Générale, puis PDG de Boursorama. J’ai publié trois livres, pour ensuite créer Nickel. Voyez.

 

Qu’est ce qui vous anime le plus aujourd’hui ?

Rester le mentor de l’équipe Nickel, et mener le développement à l’international. Il y a 30 millions d’interdits bancaires en Europe. 25% de la population aux Etats-Unis est débancarisée et 50% en Asie. Il y a encore beaucoup de combats à mener. Ensuite, aider BNP à créer des modèles digitaux pour lancer des offres disruptives.

 

Pour l’avoir traversé et en être un représentant, quel regard portez-vous sur l’écosystème Fintech en France ?

J’ai un sentiment mitigé. Il y a trop d’argent aujourd’hui, les valorisations sont excessives et beaucoup de Fintech ont des revenus microscopiques. Aujourd’hui, l’Insurtech a le vent en poupe (Fluo, Plus Simple, Alan) On voit aussi l’émergence des comptes professionnels comme Margo Bank, IbanFirst ou Qonto. Côté B2C, pour moi on a fait le tour de la question : il n’y en a que trois, N26, Revolut, et nous. Je vois une nouvelle offre de robots advisors chaque semaine, je suis sceptique. Reste un joli potentiel pour des solutions Blockchain (Ledger par ex.) et la Regtech. Le crowdfunding est un micro marché dont la croissance s’effondre. Je ne parle pas de toutes les solutions autour de l’IA et la data où de nombreux modèles B2B trouvent leur marché, mais cela est plus proche de la SSII ou du software. Certes, tout un panorama s’est développé avec une masse d’investissements. Mais on est dans une situation paradoxale où l’argent est placé sur les concepts. Beaucoup de Fintechs lèvent mais n’ont pas de clients. Pour les agrégateurs de comptes ou les paiements peer-to-peer, il y a beaucoup de gens qui sont en relais, mais très peu qui payent. Or aujourd’hui, on est en train de passer de la preuve de concept à la preuve du modèle. D’ici deux ans, un tri sévère va s’opérer entre ceux dont les revenus pourront couvrir les coûts et les autres. Les Fintechs comme Lendix, Younited, Kantox ou Nickel ont un modèle. Je n’en vois pas beaucoup d’autres.

 

Ces Fintechs qui ont trouvé leur modèle, et deviennent rentables, sont-elles toutes vouées à se faire racheter par une banque ?

Non, bien sûr. Il y a quatre possibilités lorsque l’on a un capital dilué et que l’on doit trouver un relais pour ses anciens actionnaires : l’entrée en bourse, les fonds d’investissement, le LBO, ou bien la cession industrielle. Il faut toujours avoir en tête ces scenarii. La bourse offre un relai partiel, on n’introduit jamais 100%, c’est une étape intermédiaire. Les fonds d’investissement recherchent un multiple de 3 à 5, ce qui implique une stratégie d’accélération vraiment dangereuse. Le LBO pour payer la dette, il faut négliger d’autres investissements… En fait, aucune situation n’est pleinement satisfaisante.

Mais on se rend vite compte que finalement les gens qui n’y connaissent pas grand chose ne peuvent pas contribuer à la solidification du modèle. Bien sûr, je ne pense pas que ce soit inéluctable, mais le rapprochement industriel me semble la solution la plus naturelle car il y a une vision commune et de nombreuses synergies opérationnelles. Après cinq ans à piloter 140 actionnaires qui ne connaissent pas tous le métier, je peux vous dire que j’étais soulagé de passer à deux. Quand on parle avec des gens qui connaissent le métier, c’est bien plus facile.

 

Il y a un scénario dont vous ne parlez pas celui du rapprochement entre des Fintechs… Est ce que c’est pertinent pour vous?

Oui. Mais là, on cumule la base d’actionnaires. Donc on cumule les problèmes. C’est possible mais c’est quelque chose de plus difficile.

 

On assiste en France à une structuration du corporate venture. Qu’en pensez-vous ?

C’est simple. Dans le phénomène boursier classique et historique, les gens achètent au son du clairon et vendent au son du canon. Aujourd’hui, tout le monde claironne et fanfaronne. Donc il y a beaucoup trop d’argent. Tout le monde veut se positionner sur le corporate venture car il véhicule une image de modernité et de dynamisme. C’est aussi une bonne stratégie, avoir un pied dans plusieurs fonds permet d’avoir un bon panorama des innovations. Mais il faut aussi apprendre à résister aux cycles, et à inscrire une stratégie dans la durée. Aujourd’hui, c’est une période où tout le monde fait n’importe quoi. Cela m’inquiète car il y a une contradiction entre la rareté des Fintechs vertueuses, et la levée de sommes astronomiques. Pour moi, on est vraiment dans une phase de début de bulle sur ce sujet. C’est bête, mais s’il fallait y aller, c’était il y a 5 ans. Les gens qui ont été muets pendant des années commencent à découvrir l’alphabet.

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